Liderando hacia el alto desempeño: lecciones de buzo y zapatillas

“Entrenar no es gran misterio.
Sólo requiere pedir mucho trabajo,
determinación e inspiración
en el momento preciso”.
Bob Zuppke, entrenador de fútbol americano

Formar y liderar equipos de alto desempeño son coyunturas claves que los ejecutivos deben asumir en su quehacer, y que se han transformado en una necesidad imperiosa si se desea liderar en el mercado, producir innovaciones o llevar a la organización a un nivel superior.

Sin embargo, encontrar ejemplos de este tipo de equipos actuando en empresas puede resultar más difícil que hablar de ellos, principalmente por el fuerte apego que existe al interior de las empresas hacia la predicción de resultados y la preocupación por los riesgos que pudieran involucrar desafíos a gran escala, lo que transforma a este tipo de equipos en un bien escaso, y por cierto, a la tarea de crear y liderar uno de ellos en un reto complejo. En este marco, cabe necesariamente hacerse la pregunta: ¿qué puedo hacer para crear y liderar un equipo que permita un cambio sustantivo en mi organización?

Recetas no existen. Tal vez, si hiciéramos una revisión de los principales autores que tratan el tema, o analizáramos diferentes supuestos de liderazgo, podríamos encontrar ciertos parámetros y criterios que pudiesen guiarnos. Pero no sería suficiente, pues si existe algo esencial que se debe comprender sobre los equipos de alto desempeño, es que cada equipo es diferente en disposición, estructura y plazos, pero poseen la característica común de que han transformado su labor en valor para la organización.

Pareciera ser que donde mejor se ha entendido este último supuesto es en el deporte colectivo, ámbito donde abundan estudios, basados en experiencias de equipos exitosos, sobre la conformación de equipos de alto desempeño y esencialmente sobre aquellos liderazgos que permiten el éxito en la disciplina. Al respecto, existen aspectos que permiten hacer ciertas generalizaciones respecto de la labor del líder que son extrapolables y aplicables al ámbito empresarial.

En los equipos deportivos exitosos, el líder no es sólo aquél que mejor maneja los aspectos técnicos o tácticos, sino que es aquél que es capaz de direccionar, organizar y gestionar tanto su propia labor como aquello relacionado con el desarrollo, dirección y coordinación del conjunto, lo que implica la capacidad de conducir a los integrantes del equipo a la consecución de las metas, a plantearles desafíos complejos, a encauzar aprendizajes, coordinando sus acciones a través de la aceptación de directrices y responsabilidades y por cierto, resolviendo conflictos, todo en el marco del objetivo trazado.

En este sentido, los resultados de las experiencias exitosas de equipos deportivos indican que el líder es capaz de comprometer a las personas en una tarea que resulta desafiante, que logra utilizar ese compromiso como fuente de la confianza entre los integrantes y que permite además la integración y cohesión de los mismos; que es capaz de transmitir la importancia de determinados procesos en el resultado global, buscando una comunicación efectiva que permita al equipo tomar decisiones balanceadas y gestionar sus diferencias. Así, el líder es competente al negociar el proceso que lleva al éxito, utilizando herramientas que lo facilitan, como técnicas de resolución de conflictos y de planeación, acuerdos de comportamiento y buscando la cercanía física entre los integrantes. Consiguientemente, el líder de equipos deportivos exitosos posee la destreza de transmitir al equipo la importancia del mejoramiento continuo de las habilidades tanto individuales como colectivas, sea en lo técnico, lo táctico o lo relacional.

Pareciera ser, entonces, que lo fundamental para gestionar un equipo exitoso no radica en su totalidad en la capacidad técnica, sino que va mucho más allá, y tiene relación con generar espacios y estructuras que permitan el desarrollo de las potencialidades de los integrantes del grupo, en un marco que permita la cohesión grupal, donde la búsqueda del resultado óptimo permita generar espacios abiertos de comunicación, donde la retroalimentación sea constructiva y direccionante, donde exista lugar para la crítica y el autocuestionamiento, y donde cada integrante del equipo pueda comprender su función en el entramado final que llevará al equipo a lograr resultados descollantes.

Como puede apreciarse al estudiar los grandes éxitos de equipos deportivos triunfadores, no se da gran relevancia a las capacidades técnicas ni al talento de los jugadores, sino que a su compromiso con la meta. No se da gran relevancia a crear un gran equipo, sino que a crear un gran desafío. No se da relevancia a evitar contratiempos o conflictos, sino que a superarlos y utilizar los recursos disponibles del equipo para impulsar la incesante búsqueda de resultados superiores.

Cabe, entonces, hacerse las últimas preguntas: como líder, ¿facilito espacios abiertos que permiten generar objetivos desafiantes? , ¿permito a mis “jugadores” desarrollar el máximo de sus potencialidades?, ¿los provoco y logro comprometer con los objetivos?, y por último, la más importante de las preguntas: ¿cuánto anhela mi organización ser campeona del mundo en el planeta de las empresas, y qué estamos haciendo para conseguirlo?