Del papel al mundo.

El miércoles recién pasado tuve la oportunidad de asistir a la cena de cierre de las Jornadas Mundiales de Recursos Humanos BBVA. En dicha cena, pude conocer personalmente a los gerentes divisionales de todos los países donde BBVA tiene operaciones, en un ambiente de camaradería que me impresionó. Mientras compartía un exquisito pisco sour con compañeros de trabajo, se acercó al grupo el Director Mundial de Recursos Humanos del Grupo. Conversando con él respecto de los proyectos futuros del banco en el área de gesón de personas, comentó que en todos lados siempre había escuchado grandes proyectos y visto cómo éstos, finalmente, no se llevaban a cabo, o fracasaban. "Ejecutar, ejecutar, ejecutar. No debemos inventar la rueda...debemos hacerla girar", me dijo.

Me quedó dando vuelta esa idea, y no dejo de encontrarle fundamento. ¿Cuántas veces no hemos tenido una idea brillante que ha quedado ahí? ¿En cuántas ocaciones no nos hemos entrampado en cómo llevarlas a cabo?

Aquí no quiero ser mal interpretado. No TODO es gestión. La idea, y el diseño, son absolutamente claves y necesariamente coherentes con la gestión posterior. Lo que intento proponer es que por muy brillantes que sean algunas ideas, o muy innovadores los diseños, en el papel o el powerpoint no nos sirven de mucho.

En las empresas, este dilema a veces se acentúa aún más, sea por temas presupuestarios, de competencias, políticos...entre varios otros. Las jornadas de planeación estratégica, los comités presupuestarios o la utilización de herramientas como el Balanced Scorecard no son más que metodos para hacer que las cosas ocurran.

Pero, ¿qué podemos hacer cada uno en el día a día para que las cosas ocurran? ¿Cómo podemos gestionar nuestro propio trabajo para llevar a cabo lo que la organización requiere? ¿Qué herramientas poseemos?

No tengo dudas de que aquí las implicancias de las competencias técnicas, relacionales y personales son inmensas. Las competencias técnicas tienen que ver con el diseño de los proyectos, con el "craneamiento" de lo que se espera hacer y de lo que requiere la organización. Implica "escuchar" las neceaidades de la gente y la organización con empatía, que permita generar climas de confianza y horizontalidad que sirvan como base para hacer propuestas sólidas , con indicadores medibles. Así hemos estructurado el diseño; ahora, todo es relacional. Partamos de la base de que tenemos que lograr que mucha gente se comprometa con el proyecto. Nada fácil, sobretodo en empresas muy grandes, donde todo ocurre a niveles más burocráticos y fuertemente teñidos por políticas internas y "manejos de muñeca". Si no somos capaces de transmitir nuestro proyecto con pasión y convencimiento, nuestra bella idea quedará ahí, y el esfuerzo del diseño, en el picador de papeles.

Pero, como ya se ha podido vislumbrar, tiene que ver en esencia con competencias personales. Las mejores ideas son aquellas que encarnamos, aquellas que hacemos propias y en las que creemos desde lo profundo...si estamos convencidos en nuestra idea, el diseño será un paso lógico y dúctil. Ahora lo rudo: conseguir implementarlo. Como dicho, no basta con que el proyecto sea un gran proyecto, no importa que desde el punto de vista técnico sea innovador o solucione problemas actuales o futuros. Lo importante es que el resto, y no sólo aquellos que toman la decisión final, también lo crea.

Lograr comprometer a la organización, o partes de ella, con determinados proyectos, es la única y gran forma de que las cosas ocurran. Ello implica más que competencias técnicas. Implica sobretodo, competencias relacionales y personales. Implica saber cómo "vender" el proyecto. Implica generar compromisos de colaboración. Implica, finalmente, ejercer un liderazgo transversal, teniendo claro cuál es nuestra área de influencia e impactando sobre ella. Tenemos que hacer que cada vez más y más gente se vaya aproximando desde las periferias hacia el centro del proyecto.

Tengo la intución absoluta que así debe ser...aunque aún estoy viendo cómo lo hago...